独特的连锁

      2008年底，“联盟体系”的意外终止，并未动摇杨俊明对模式的摸索和尝试。总结“联盟体系”的失败经验后，杨俊明和他的创始人开始尝试全资直营店。杨俊明说，他们虽然拥有十多家店面，但喜牧自身还没有好好的总结出来一套完整的系统。所以他们对于全国加盟的提法相当谨慎。“我们希望通过自建直营店的这种运作，摸索出一套适合这个市场也能被大众接受的一种模式，再尝试用更快的速度去推进它。”杨俊明告诉记者。
　　“从一开始，我们并没有设定说要建连锁，我们最初的想法是搭建一个平台。”杨俊明说，“通俗的说，就是我们搭台大家唱戏，但是现在来看，我们得先自己唱唱戏，然后通过寻找一种合适的模式吸引更多的人来跟我们一起唱戏。”目前来看，杨俊明的这个戏台上的名角不少，除了世界名企辉瑞和诺华外，国内多家知名的企业都登上了喜牧的戏台。
　　杨俊明没有对外行的避讳，在他看来，外行有劣势亦有优势。他说：“劣势很显见就是不懂专业，优势就是不用行内的思维去考虑问题。”杨俊明回忆，最早的时候，第一个股东对他影响比较大。他说，在聊天的时候，他和这个股东都感觉门店可以做大，能盈利，能做成一份了不起的事业。但是，他们在运营过程中发现，盈利无法体现出来，因为盈利的部分都存在了货物和欠款里面，加上库存损耗又大，所以这个部分算不清楚。对于这个问题，这个股东和他一致认为，如果想把店面做大必须加强管理，引入系统化的管理。正是他们当时的这个意识，为今日的喜牧连锁打了坚实的思想基础。不管在团队管理，还是市场运作，喜牧的运营思维都是系统的和开阔的。
　　对于加盟连锁或者全资直营连锁，杨俊明有深刻的认识。他说，不管哪种模式在发展过程中，都会有很多问题需要突破，第一个问题就是国家在政策上是否给予兽药连锁支持。杨俊明举了例子，“厦门利洋是水产连锁做的最好的，我跟他们马总聊过，他提出一个观点，他说我们的兽药连锁式“连而不锁”，为什么连而不锁，他说一个总部，所有的都是分部的话，那我的税收体系怎么办？所有的当地税收落地点都不在当地征缴，全部归到总部征缴，当地税务部门是否能够同意？但是如果说全部都在当地征缴的话也是一个非常麻烦的事情。”杨俊明认为，如果把每个分店建成标准化公司来征缴税赋，整个管理体系的运营成本就增加了，整个税赋也会增加。据了解，国家对其他连锁行业税收是有优惠的，是有支撑支持。而在兽药行业，就算做的再大，如果没有政策的支持，就会存在连而不锁的问题。 杨俊明认为，兽药连锁的另一个问题是我们是打造一个兽药店连锁，还是打造一个兽医技术服务的品牌连锁？他说，以喜牧连锁品牌来说，他们更倾向说打造兽医连锁。而兽医连锁的核心是技术服务，是一种服务体系的连锁。其中兽药产品和人就成了我们这个兽医连锁中最重要的元素。“当别人问我说你是要做兽药店连锁还是做兽医连锁的时候，我很肯定的告诉他我们做的是兽医连锁，只是我们是通过兽药店的形式来体现的。”杨俊明说。
　“但也有不建店面的企业，他们有强大的业务团队，把团队放到市场上，用行销方式做市场。但是有一点一个企业在当地市场的形象和信心的建立、品牌的建立全部寄托在业务员单个人身上是很危险的。”杨俊明告诉记者，“喜牧走的路是在当地建店，我们有一个整体形象在当地区域存在，那么客户的信任感和接受度是不是会更好一点？可能每一种形式都有他的优劣势，业务员制的话可能投入的费用会降低，品牌形象建立的过程会比较慢，并且不稳定；建连锁店的企业的品牌形象的建立会比较的快，但成本比较高。” （文/熊娜 图/王小然）